zarządzanie

Organizacja

to system złożony z wielu części, z których każda dąży do realizacji określonego celu, utrzymując się dzięki wzajemnym powiązaniom i zdolności przystosowania się do otoczenia

Otoczenie bliższe organizacji (mikrootoczenie)

Bezpośrednio oddziałuje na działalność organizacji, Organizacja może wpływać na to otoczenie (np. negocjować ceny z dostawcami, kreować relacje z klientami).

Przykłady otoczenia bliższego:

dostawcy, odbiorcy (klienci), konkurenci, substytuty (produkty zastępcze), nowi wchodzący na rynek

Otoczenie dalsze (makrootoczenie)

Tworzy ogólne warunki działania organizacji, które musi zaakceptować.

Czynniki otoczenia makro:

polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne, przyrodnicze

Zarządzanie

to proces osiągania celów organizacji w sposób skuteczny, ekonomiczny i sprawny, poprzez planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie działań ludzi

Zarządzanie funkcja: Planowania

Ustalanie celów i sposobów ich osiągania. Określa „co”, „jak” i „kiedy” należy zrobić

Zarządzanie funkcja: Organizowania

Tworzenie struktury organizacyjnej, podział zadań i odpowiedzialności.

Zarządzanie funkcja Motywowania (przewodzenia)

Skłanianie ludzi do działania zgodnie z celami organizacji poprzez systemy motywacyjne i przywództwo

Zarządzanie funkcja: Kontrolowania

Porównywanie wyników z planami, identyfikacja odchyleń i wprowadzanie korekt.

Cechy organizacji

Organizacja to system otwarty, celowy, złożony, ustrukturyzowany, hierarchiczny, homeostatyczny, adaptacyjny, spójny, zachodzi w niej efekt synergii i homeostatyczność

System otwarty

Organizacja wymienia zasoby (informacje, kapitał, ludzi, energię) z otoczeniem.

System celowy

Działa dla realizacji określonych celów – wewnętrznych i zewnętrznych.

System złożony

Składa się z wielu elementów wzajemnie powiązanych

System ustrukturyzowany

Ma określony podział zadań i kompetencji

System hierarchiczny

Istnieją poziomy nadrzędne i podporządkowane

Efekt synergii

Współdziałanie części daje wynik większy niż suma ich indywidualnych działań (2 + 2 = 5).

System homeostatyczny

Potrafi utrzymać równowagę mimo zmian w otoczeniu

System adaptacyjny

Uczy się i przystosowuje do zmian środowiska

Spójność systemu

Zmiana w jednym obszarze wywołuje zmiany w innych

Ekwifinalność

Istnieje wiele możliwych dróg do osiągnięcia tych samych celów

Kim jest interesariusz

(stakeholder) to osoba, grupa lub instytucja, która może wpływać na organizację lub znajduje się pod jej wpływem.

Modele organizacji

to uproszczone schematy przedstawiające strukturę i powiązania między elementami organizacji – pomagają zrozumieć, jak organizacja funkcjonuje jako system.

Model Leavitta

Model ten przedstawia organizację jako układ czterech elementów pozostających we wzajemnych relacjach: Ludzie – Struktura – Technologia – Cele

Model Leavitta zmiana

zmiana w jednym obszarze powoduje konieczność zmian w pozostałych,

Model Leavitta organizacja

organizacja działa jak system naczyń połączonych, przykład: wprowadzenie nowej technologii wymaga przeszkolenia ludzi i modyfikacji struktury.

Model 7S McKinseya (Petersa i Watermana)

rozwija koncepcję Leavitta i pokazuje, że sukces organizacji zależy od harmonii między siedmioma elementami

7 elementów

Strategia, Struktura, Systemy, Styl, Personel, Umiejętności, Wspólne wartości

7S Strategia

plan działań prowadzący do osiągnięcia celów Twarde (hard S)

7S Struktura

układ ról, zadań i relacji w organizacji Twarde (hard S)

7S Systemy

procedury, procesy, metody działania. Twarde (hard S)

7S Styl (Style)

sposób zarządzania i komunikacji. Miękkie (soft S)

7S Personel (Staff)

pracownicy i ich kwalifikacje. Miękkie (soft S)

7S Umiejętności (Skills)

kluczowe kompetencje organizacji. Miękkie (soft S)

7S Wspólne wartości (Shared values)

kultura organizacyjna i wartości łączące ludzi Miękkie (soft S)

7S Wniosek

Sukces organizacji w większym stopniu zależy od czynników miękkich (stylu kierowania, kultury, kompetencji) niż tylko od struktury i procedur.

Otoczenie (Wymiar) bliższe Dostawcy

wpływają na koszty i jakość zasobów

Otoczenie (Wymiar) bliższe Odbiorcy (nabywcy)

decydują o popycie, lojalności, przychodach.

Otoczenie (Wymiar) bliższe Konkurenci

rywalizują o klientów i zasoby

Otoczenie (Wymiar) bliższe Substytuty

produkty alternatywne zaspokajające te same potrzeby.

Otoczenie (Wymiar) bliższe Potencjalni wchodzący

nowe firmy wchodzące do sektora

Otoczenie (Wymiar) dalsze Polityczno-prawny

przepisy prawne, regulacje, polityka państwa, stabilność systemu;

Otoczenie (Wymiar) dalsze Ekonomiczny

inflacja, bezrobocie, kursy walut, podatki, wzrost PKB;

Otoczenie (Wymiar) dalsze Społeczno-kulturowy

postawy, wartości, demografia, styl życia, edukacja;

Otoczenie (Wymiar) dalsze Techniczno-technologiczny

poziom rozwoju technologii, innowacje, cyfryzacja;

Otoczenie (Wymiar) dalsze Przyrodniczy

warunki naturalne, dostępność surowców, ekologia

Relacja organizacja – otoczenie

Organizacja pozyskuje zasoby z otoczenia, przetwarza je i oddaje w postaci produktów i usług zaspokajających potrzeby otoczenia. Jest to proces ciągłej wymiany i sprzężenia zwrotnego.

Menedżer

to osoba, która kieruje pracą innych ludzi, planując, organizując, motywując i kontrolując działania w celu realizacji zadań organizacji

Cele planowania

wyznaczenie kierunku działania, przewidywanie przyszłych warunków, minimalizacja ryzyka, racjonalne gospodarowanie zasobami

Elementy organizowania

ustalenie zadań i ról, przydział odpowiedzialności i uprawnień, określenie hierarchii i relacji w strukturze organizacyjnej, zapewnienie spójności między celami, ludźmi i zasobami

Motywowanie obejmuje

tworzenie warunków sprzyjających zaangażowaniu, stosowanie systemów nagród i kar, budowanie motywacji wewnętrznej (poczucie sensu, uznanie, rozwój), kierowanie zachowaniem poprzez komunikację i przywództwo.

Kontrola obejmuje

Ustalenie norm (planów, standardów), Pomiar i ocena wykonania, Analizę odchyleń, Wprowadzenie działań naprawczych.

Główne role menedżera (wg Mintzberga): Role interpersonalne

reprezentowanie organizacji, przywództwo, kontakty z innymi.

Główne role menedżera (wg Mintzberga): Role informacyjne

zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie informacji.

Główne role menedżera (wg Mintzberga): Role decyzyjne

podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, przydzielanie zasobów, negocjacje

Poziomy zarządzania i rola menedżera. Poziom: Najwyższy (strategiczny)

Tworzenie strategii, kultury, wizji rozwoju; podejmowanie decyzji długofalowych. Prezes, dyrektor generalny

Poziomy zarządzania i rola menedżera. Poziom: Średni (taktyczny)

Koordynacja działań między działami, alokacja zasobów, wdrażanie strategii. Kierownicy działów

Poziomy zarządzania i rola menedżera. Poziom: Najniższy (operacyjny)

Bezpośredni nadzór nad pracownikami, planowanie krótkookresowe, egzekwowanie zadań. Brygadzista, lider zespołu

Plan scenariuszowy

to zestaw alternatywnych wariantów działania, przygotowanych na wypadek różnych możliwych sytuacji w przyszłości.

Plan scenariuszowy obejmuje

prognozę warunków (np. optymistyczny, realistyczny, pesymistyczny), określone działania dostosowane do danego wariantu.

Plan sytuacyjny

to plan krótkoterminowy, tworzony w reakcji na konkretną sytuację (np. awaria, zmiana dostawcy, problem organizacyjny).

Plan sytuacyjny

ma charakter operacyjny, często tworzony ad hoc – służy do rozwiązywania bieżących problemów lub korygowania istniejących planów.

Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC / MBO – Management by Objectives)

To metoda zarządzania, w której cele są wspólnie ustalane przez przełożonych i podwładnych, a następnie realizowane i okresowo oceniane

Cechy ZPC:

zaangażowanie pracowników w proces planowania, jasne i mierzalne cele, powiązanie planów indywidualnych z planem organizacji, systematyczna ocena postępów

Cechy dobrego planu

Ambitny, ale wykonalny, Racjonalny, Elastyczny, Spójny, Operatywny, Kompletny, Terminowy, Celowy, Komunikatywny, Odpowiednio szczegółowy

Typy planów: Czas

Krótkookresowe (do 1 roku), Średniookresowe (1–3 lata), Długookresowe (powyżej 3 lat)

Typy planów: Zakres / zasięg

Całościowe – obejmują całą organizację, Odcinkowe – dotyczą wybranego działu lub obszaru, Kompleksowe – integrują różne obszary działań

Typy planów: Ciągłość

Jednorazowe – tworzone dla konkretnego celu, Ciągłe – aktualizowane i powtarzane cyklicznie

Typy planów: Poziom szczegółowości

Strategiczne – długofalowe, ogólne kierunki działania, Operacyjne – konkretne zadania i procedury

Typy planów: Pewność warunków

Plany pewne – oparte na stabilnych danych, Plany ryzykowne – zakładają określone prawdopodobieństwo, Plany niepewne – tworzone w warunkach braku informacji

Typy planów: Plany strategiczne

obejmują długookresową perspektywę, dotyczą całej organizacji, koncentrują się na celach głównych i kierunkach rozwoju, mają charakter jakościowy i ogólny.

Typy planów: Plany operacyjne

wynikają z planów strategicznych, obejmują krótkie i średnie okresy, mają charakter ilościowy i szczegółowy, precyzują sposoby działania i kryteria oceny efektów.

Controlling

system wspomagania zarządzania, którego celem jest planowanie, koordynowanie, monitorowanie i wspieranie decyzji w celu zapewnienia trwałej efektywności i rozwoju organizacji

Strategiczna Karta Wyników (SKW / Balanced Scorecard)

System analizujący organizację z czterech równoważących się perspektyw: Finansowej, Klienta, Procesów wewnętrznych, Wzrostu i uczenia się

SKW perspektywa: Finansowa

jak zwiększyć wartość dla właścicieli i inwestorów

SKW perspektywa: Klienta

jak budować zadowolenie i lojalność klienta

SKW perspektywa: Procesów wewnętrznych

jakie działania i procesy należy usprawnić,

SKW perspektywa: Wzrostu i uczenia się (rozwoju)

w jakich obszarach organizacja powinna się rozwijać.

Typ kontroli: Czas przeprowadzenia

Wstępna – przed rozpoczęciem działań (np. zatwierdzenie budżetu), Bieżąca – w trakcie realizacji (monitorowanie postępu), Końcowa – po zakończeniu działań (ocena wyników)

Typ kontroli: Zakres

Wycinkowa – dotyczy wybranego obszaru (np. działu), Ogólna – obejmuje całą organizację

Typ kontroli: Forma

Zinstytucjonalizowana – realizowana przez komórki kontroli (np. audyt wewnętrzny) Niezinstytucjonalizowana – prowadzona przez kierowników lub współpracowników

Typ kontroli: Stopień formalizacji

Sformalizowana – ujęta w procedury i regulaminy. Niesformalizowana – oparta na doświadczeniu i obserwacji

Kontrola w ujęciu tradycyjnym charakterystyka

Zorientowana na przeszłość, Koncentruje się na błędach i ich skutkach, Celem jest wykrycie uchybień i wskazanie winnych, Podejmuje działania naprawcze po fakcie, Charakteryzuje się reaktywnym podejściem

Controlling charakterystyka

Zorientowany na przyszłość, Koncentruje się na zapobieganiu błędom, Wspiera proces planowania, decydowania i uczenia się organizacji, Umożliwia koordynację i dostosowanie działań do zmian w otoczeniu

SKW Mierniki perspektywa: Finansowa

rentowność, przychody, ROI

SKW Mierniki perspektywa: Klienta

satysfakcja, retencja, udział w rynku

SKW Mierniki perspektywa: Procesów wewnętrznych

efektywność operacyjna, jakość, czas realizacji

SKW Mierniki perspektywa: Wzrostu i uczenia się (rozwoju)

innowacyjność, szkolenia, zaangażowanie pracowników

Struktura organizacyjna

To wewnętrzna budowa organizacji, przedstawiająca sposób rozmieszczenia jej elementów oraz formalnych więzi między nimi.

Składowe struktury organizacyjnej

Stanowisko organizacyjne, Komórka organizacyjna, Jednostka organizacyjna

Stanowisko organizacyjne

najmniejszy element struktury

Komórka organizacyjna

zespół stanowisk wykonujących podobne zadania

Jednostka organizacyjna

większa część organizacji, np. dział, wydział, oddział

Rodzaje więzi organizacyjnych

Służbowe (hierarchiczne), Funkcjonalne, Techniczne, Informacyjne

Więzi Służbowe (hierarchiczne)

zależności przełożony–podwładny

Więzi Funkcjonalne

przekazywanie specjalistycznych poleceń

Więzi Techniczne

powiązania wynikające z procesu produkcji

Więzi Informacyjne

przepływ danych i komunikacja

Struktura funkcjonalna

Pracownicy są grupowani według pełnionych funkcji (np. marketing, produkcja, finanse). Każdy pion wykonuje podobne zadania.

Cechy struktury funkcjonalnej

wysoka specjalizacja, efektywność w rutynowych zadaniach, centralizacja decyzji u dyrekcji, trudności w koordynacji między działami

Struktura dywizjonalna

Opiera się na podziale organizacji według produktów, regionów lub klientów. Każdy dywizjon (oddział) jest samodzielną jednostką z własnym działem produkcji, marketingu i finansów.

Cechy struktury dywizjonalnej

decentralizacja decyzji, większa elastyczność i odpowiedzialność menedżerów, dublowanie funkcji w poszczególnych dywizjach

Struktura macierzowa

Łączy podział funkcjonalny (np. działy) i projektowy (np. zespoły). Pracownicy mają dwóch przełożonych – funkcjonalnego i projektowego

Cechy struktury macierzowej

odejście od zasady jedności kierownictwa, lepsza koordynacja i elastyczność, trudność w utrzymaniu równowagi kompetencyjnej i jasności odpowiedzialności

Struktura organizacji sieciowej

oparta na trwałej współpracy niezależnych, wyspecjalizowanych organizacji (np. firm partnerskich, spółek córek). Współpracują one ze sobą w ramach wspólnego celu – zwykle poprzez firmę centralną (spółkę matkę).

Cechy struktury organizacji sieciowej

elastyczność, niski poziom hierarchii, wysoka specjalizacja, wykorzystanie nowoczesnych technologii komunikacji

Czynniki strukturotwórcze

To elementy wpływające na kształt struktury organizacyjnej.

Wewnętrzne grupy czynników strukturotwórczych

strategia, wielkość, technologia, styl zarządzania, kompetencje kadry, kultura organizacyjna

Zewnętrzne grupy czynników strukturotwórczych

dynamika otoczenia, konkurencja, prawo, rynek pracy, gospodarka, społeczeństwo

Czynniki astońskie (wymiary astońskie)

Określają one główne wymiary różnicujące struktury organizacyjne

Czynniki astońskie Strukturyzacja elementów

Rozczłonkowanie organizacji (konfiguracja) – liczba poziomów i rozpiętość kierowania. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (centralizacja).

Czynniki astońskie Strukturyzacja działań

Podział pracy, zadań i obowiązków (specjalizacja). System przepisów i procedur (formalizacja). System ujednoliconych sposobów postępowania (standaryzacja).

Struktura Funkcjonalna Zalety

wysoka specjalizacja, oszczędność zasobów, efektywność w stabilnym otoczeniu

Struktura Funkcjonalna Wady

brak elastyczności, trudna koordynacja między działami

Struktura Dywizjonalna Zalety

decentralizacja decyzji, szybka reakcja na zmiany

Struktura Dywizjonalna Wady

duplikacja funkcji, większe koszty zarządzania

Struktura Macierzowa Zalety

elastyczność, współpraca między działami

Struktura Macierzowa Wady

niejasność kompetencji, konflikty między kierownikami

Struktura sieciowa

to forma oparta na kooperacji autonomicznych, specjalistycznych podmiotów (np. przedsiębiorstw partnerskich, sieć firm-córek). Zarządzanie odbywa się przez koordynację, a nie hierarchię.

Cechy struktury sieciowej

nieliczne poziomy zarządzania, wysoka elastyczność i zdolność adaptacji, zorientowanie na kompetencje partnerów, intensywna komunikacja i zaufanie między uczestnikami, często łączona z technologiami cyfrowymi

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE Strategiczne

strategia wzrostu, dywersyfikacja, innowacje. Im bardziej złożona strategia, tym bardziej złożona struktura

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE Wewnętrzne

wielkość, technologia, kompetencje, kultura organizacyjna. Większa organizacja → więcej poziomów, formalizacja

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE Zewnętrzne

otoczenie rynkowe, prawo, konkurencja, globalizacja. Im bardziej dynamiczne otoczenie, tym większa potrzeba elastyczności

Motywowanie

To proces oddziaływania na pracowników, aby ich zachowania i wysiłki były ukierunkowane na realizację celów organizacji.

Motywowanie Polega na

rozpoznawaniu potrzeb, tworzeniu bodźców oraz warunków, które skłaniają ludzi do efektywnej pracy

Teorie treści (content theories) Skupiają się na

potrzebach człowieka i ich roli w motywowaniu. Zakładają, że niezaspokojone potrzeby pobudzają do działania, a ich zaspokojenie — wygasza motywację.

Przykładowe teorie treści

Maslowa, Alderfera (ERG), McClellanda, Herzberga

Teorie procesualne (process theories) Wyjaśniają jak

ludzie wybierają sposób działania, aby osiągnąć określone cele. Badają proces podejmowania decyzji motywacyjnych — jak pracownik ocenia swoje możliwości, nagrody i sprawiedliwość.

Przykłady teorii procesualnych:

teoria oczekiwań V. Vrooma, teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa, teoria celów Locke’a, model Portera-Lawlera

Teoria wzmocnienia (reinforcement theory)

zakłada, że zachowanie człowieka zależy od jego konsekwencji. Pracownik uczy się, które działania są nagradzane, a które karane — i odpowiednio je powtarza lub eliminuje

Abraham Maslow – Hierarchia potrzeb

Potrzeby niższego rzędu muszą być zaspokojone, zanim pojawi się motywacja do wyższych. Motywacja maleje po zaspokojeniu danej potrzeby.

Abraham Maslow - Hierarchia potrzeb poziomy:

fizjologiczne → bezpieczeństwa → przynależności → uznania → samorealizacji.

Clayton Alderfer – Teoria ERG

Zakłada frustrację-regresję – gdy potrzeby wyższego rzędu nie mogą być zaspokojone, jednostka wraca do potrzeb niższego poziomu

Clayton Alderfer – Teoria ERG Trzy grupy potrzeb

E – Existence (egzystencja), R – Relatedness (relacje), G – Growth (rozwój).

David McClelland

Teoria potrzeb wyższego rzędu - Każdy człowiek ma dominującą potrzebę, która kształtuje jego styl działania i motywację

Teoria potrzeb wyższego rzędu

Koncentruje się na trzech potrzebach: osiągnięć (sukcesu), władzy i przynależności (uczestnictwa).

Frederick Herzberg – Dwuczynnikowa teoria motywacji

Pracownik może być niezadowolony, neutralny lub zadowolony, w zależności od proporcji czynników higieny i motywacji

Frederick Herzberg Czynniki higieny (zewnętrzne):

płaca, warunki pracy, relacje, polityka firmy — ich brak powoduje niezadowolenie, ale obecność nie motywuje

Frederick Herzberg Czynniki motywacyjne (wewnętrzne):

uznanie, odpowiedzialność, awans, treść pracy — prowadzą do zadowolenia i motywacji

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Motywacja zależy od poczucia sprawiedliwości wynagradzania. Pracownik porównuje nakład pracy i wyniki swoje oraz innych.

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Jeśli pracownik uzna nierówność (np. jest „niedoceniony”), może: zmienić intensywność pracy, wpłynąć na innych, lub odejść z organizacji.

Teoria oczekiwań V. Vrooma

Pracownik działa efektywnie, gdy wierzy, że jego wysiłek → sukces → atrakcyjna nagroda

Teoria oczekiwań V. Vrooma Motywacja funkcja trzech czynników

oczekiwania (że wysiłek da wynik) × instrumentalność (że wynik przyniesie nagrodę) × walencja (wartość nagrody).

Teoria celów (Locke)

Motywacja wzrasta, gdy pracownik uczestniczy w formułowaniu celów, które są: ambitne, ale osiągalne, jasno określone, i połączone z informacją zwrotną.

Model Portera i Lawlera

Łączy założenia teorii oczekiwań i sprawiedliwości. Wysiłek → wynik → wynagrodzenie → zaspokojenie potrzeb

Model Portera i Lawlera Kluczowe

ocena prawdopodobieństwa sukcesu i postrzegana sprawiedliwość wynagrodzenia

Teoria wzmocnienia (Skinner)

Zachowanie jednostki wynika z uczenia się przez konsekwencje. Celem jest kształtowanie pożądanych zachowań i eliminowanie niepożądanych

Wzmocnienia Skinnera

Wzmocnienie pozytywne, Wzmocnienie negatywne, Karanie pozytywne, Karanie negatywne

Teoria wzmocnienia (Skinner) Wzmocnienie pozytywne

Nagroda po pożądanym zachowaniu (Premia za wyniki, pochwała)

Teoria wzmocnienia (Skinner) Wzmocnienie negatywne

Usunięcie bodźca nieprzyjemnego po zachowaniu (Unikanie upomnienia przez wykonanie zadania)

Teoria wzmocnienia (Skinner) Karanie pozytywne

Dodanie bodźca awersyjnego (Upomnienie służbowe)

Teoria wzmocnienia (Skinner) Karanie negatywne

Odebranie nagrody lub przywileju (Odebranie premii, dnia wolnego)

Rola kierownika w motywowaniu polega na 1/2

Rozpoznawaniu potrzeb pracowników, Doborze odpowiednich narzędzi motywacyjnych, Tworzeniu warunków sprzyjających rozwojowi

Rola kierownika w motywowaniu polega na 2/2:

Zapewnianiu informacji zwrotnej o wynikach pracy, Kształtowaniu sprawiedliwego systemu nagradzania i ocen, Ustalaniu ambitnych, realistycznych celów, które rozwijają i inspirują zespół

Styl kierowania

To względnie trwały, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych, ukierunkowany na pobudzenie ich do działania w procesie osiągania celów organizacji

Wskaźnik NLW (F.E. Fiedler) Najmniej Lubiany Współpracownik

Wskaźnik pomaga określić, czy kierownik lepiej sprawdza się w warunkach dobrych czy trudnych relacji z zespołem

wysoki NLW

orientacja na relacje (zadania drugorzędne),

niski NLW

orientacja na zadania (relacje drugorzędne)

KLASYCZNE STYLE KIEROWANIA (Według White’a i Lippitta

Autokratyczny, Demokratyczny, Nieingerujący (laissez-faire)

Styl Autokratyczny

kierownik decyzje podejmuje jednoosobowo; pracownicy nie znają celu ogólnego; stosowana jest sztywna kontrola

Styl Demokratyczny

wyznacza kierownik, ale zespół sam decyduje, jak je zrealizować; rola lidera – koordynator. Zachęca do współpracy, dzieli się odpowiedzialnością, słucha pomysłów

Styl Nieingerujący

Kierownik unika podejmowania decyzji, pozostawia zespołowi pełną swobodę. Nie włącza się w pracę zespołu, ocenia tylko w razie konieczności

KONCEPCJA D. McGREGORA Teoria X

Ludzie z natury unika pracy i odpowiedzialności. Trzeba ich kontrolować i motywować przymusem. Kierownik stosuje motywację negatywną i autokratyczny styl.

KONCEPCJA D. McGREGORA Teoria Y

Praca jest naturalna, pracownicy mogą się sami kontrolować i dążyć do realizacji celów. Kierownik deleguje zadania, stosuje motywację pozytywną, sprzyja rozwojowi.

KONCEPCJA R. LIKERTA – NASTAWIENIE KIEROWNIKA

Przejście od stylu opresyjnego do partycypacyjnego odzwierciedla ewolucję od kontroli ku współpracy

KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Opresyjny

Brak zaufania, decyzje podejmuje tylko kierownik, system kar. Orientacja Na zadania

KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Paternalistyczny

Kierownik opiekuńczy, pozwala na nieznaczną partycypację, system premii. Orientacja Głównie na zadania

KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Konsultacyjny

Kierownik konsultuje decyzje, dba o relacje, stosuje nagradzanie i feedback. Orientacja Zrównoważona

KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Partycypacyjny

Pełne zaufanie, partycypacja w decyzjach, motywacja współudziałem. Orientacja Na człowieka

KONCEPCJA R. LIKERTA Orientacja na pracownika

Priorytet – dobro i satysfakcja pracowników. Styl kierowania demokratyczny lub partycypacyjny. Kierownik inspiruje i wspiera.

KONCEPCJA R. LIKERTA Orientacja na zadania

Priorytet – wynik i efektywność zadań. Styl autokratyczny lub dyrektywny. Kierownik wydaje polecenia i kontroluje.

SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON

Dwa wymiary: troska o pracownika (1–9) i troska o zadania (1–9)

SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie zubożone (1,1)

Minimalne zaangażowanie – brak troski o ludzi i zadania

SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie autorytarne (9,1)

Silna troska o zadania, brak uwagi dla pracowników.

SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie klubowe (1,9)

Przyjazna atmosfera kosztem efektywności

SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie zrównoważone (5,5)

Kompromis między efektywnością a zadowoleniem

SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie zespołowe (9,9)

Wysoka troska o zadania i ludzi – najefektywniejszy styl.

W koncepcji podejścia sytuacyjnego F.E. FIEDLERA Skuteczność stylu kierowania zależy od

sytuacji organizacyjnej, określanej przez: Relacje kierownik–podwładni, Strukturę zadania, Pozycję władczą kierownika

KONCEPCJA F.E. FIEDLERA – PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Styl zorientowany na zadania jest najlepszy w sytuacjach bardzo dobrych lub bardzo złych. Styl zorientowany na relacje – sprawdza się w warunkach pośrednich. Wskaźnik NLW pomaga dopasować lidera do sytuacji.

EWOLUCYJNA TEORIA PRZYWÓDZTWA (Hersey i Blanchard)

Efektywność stylu kierowania zależy od dojrzałości pracowników – ich kompetencji i zaangażowania

Teoria przywództwa styl S1 dyrektywny

Dużo bezpośredniego zarządzania, mało wsparcia. Stosowany dla Niskie kompetencje, wysokie zaangażowanie

Teoria przywództwa styl S2 trenerski

Dużo zarządzania i dużo wsparcia. Stosowany dla Średnie kompetencje, niskie zaangażowanie

Teoria przywództwa styl S3 wspierający

Dużo wsparcia, mało kierowania. Stosowany dla Wysokie kompetencje, niższe zaangażowanie

Teoria przywództwa styl S4 delegujący

Mało wsparcia i zarządzania – pełna autonomia. Stosowany dla Wysokie kompetencje i zaangażowanie

OD CZEGO ZALEŻY SKUTECZNOŚĆ STYLU KIEROWANIA?

od cech, doświadczenia i osobowości kierownika, oczekiwań i zachowań pracowników, rodzaju zadań i ich złożoności, kultury organizacyjnej, oczekiwań przełożonych i współpracowników, warunków zewnętrznych.

CZYNNIKI ZMIAN W ORGANIZACJI Czynniki zewnętrzne

Mają źródło w otoczeniu organizacji, zmiany w technologii, wstrząsy ekonomiczne (kryzysy, inflacja, recesja), konkurencja, trendy społeczne, polityka międzynarodowa i regulacje

Czynniki zewnętrzne zmian Mają charakter

wymuszający, organizacja musi się do nich dostosować, by utrzymać konkurencyjność

CZYNNIKI ZMIAN W ORGANIZACJI Czynniki wewnętrzne

Związane z funkcjonowaniem samej organizacji: problemy kadrowe, błędy ludzkie, niewydolne procedury lub przestarzała technologia, potrzeba poprawy efektywności lub atmosfery pracy

Zmiany wewnętrzne często są reakcją na

bodźce zewnętrzne (np. niezadowolenie pracowników z wynagrodzeń wynikające z porównań rynkowych)

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Źródło Proaktywne

Antycypują zmiany – wprowadzane, aby wyprzedzić przyszłe zjawiska w otoczeniu.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Źródło Reaktywne

Mają charakter adaptacyjny – odpowiadają na już zaistniałe zmiany.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Cel Zachowawczy

Służą przywróceniu pierwotnego stanu równowagi.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Cel Rozwojowy

Wspierają rozwój i doskonalenie organizacji.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Tempo Rewolucyjne

Zmiany nagłe i radykalne, np. restrukturyzacja, zmiana strategii.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Tempo Ewolucyjne

Zmiany stopniowe i długookresowe, np. doskonalenie procesów.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Zakres Powierzchowny (transakcyjny)

Dotyczą głównie procedur lub procesów operacyjnych.

TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Zakres Głęboki (transformacyjny)

Wymagają zmiany wartości, kultury i sposobu myślenia w organizacji

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI

Rdzenna działalność, Systemy i struktury, Technologia, Zmiany społeczne

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Rdzenna działalność

zmiany strategii, modelu biznesu, celów, produktów

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Systemy i struktury

zmiany metod pracy, komunikacji, podziału ról, uprawnień

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Technologia

wdrażanie nowych narzędzi, automatyzacja, cyfryzacja, szkolenia

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Zmiany społeczne

zmiany w kulturze organizacyjnej, wartościach, normach i relacjach

Model trzystopniowy K. Lewina etapy zmian

: I. Rozmrożenie, II. Przeprowadzenie zmiany, III. Zamrożenie

I. Rozmrożenie

Analiza sytuacji, stworzenie wizji stanu docelowego, identyfikacja sił wspierających i hamujących zmianę. Cel Przygotowanie organizacji do zmiany

II. Przeprowadzenie zmiany

Usuwanie przeszkód, wspieranie nauki i dzielenia się wiedzą. Cel Wprowadzenie nowego sposobu działania

III. Zamrożenie

Wdrożenie nowych rutyn, zakotwiczenie zmian w kulturze, nagradzanie. Cel Utrwalenie efektów zmian

Ośmiostopniowy proces zmian J. Kottera 1/2:

1. Tworzenie poczucia pilności zmian. 2. Budowanie koalicji liderów zmian. 3. Opracowanie wizji i strategii zmian. 4. Komunikowanie wizji i angażowanie pracowników.

Ośmiostopniowy proces zmian J. Kottera 2/2:

5. Upoważnienie pracowników do działania (usuwanie barier). 6. Generowanie szybkich sukcesów. 7. Utrwalanie osiągniętych korzyści. 8. Zakotwiczenie zmian w kulturze organizacyjnej.

ROLE W PROCESIE ZMIANY Siewca idei

Tworzy i przekazuje wizję zmian, inspiruje sponsorów.

ROLE W PROCESIE ZMIANY Sponsor

Posiada władzę i zasoby, nadzoruje wdrożenie, ponosi odpowiedzialność.

ROLE W PROCESIE ZMIANY Sponsor podtrzymujący

Koordynuje działania operacyjne, wspiera wdrożenie

ROLE W PROCESIE ZMIANY Wdrożeniowiec

Realizuje zmianę w praktyce, dokumentuje postępy i efekty.

ROLE W PROCESIE ZMIANY Agent zmiany

Doradza, wspiera, prowadzi analizy, organizuje działania techniczne

opór wobec zmian może mieć charakter

zamierzony (świadoma niechęć, sprzeciw), niezamierzony (brak zrozumienia, lęk, przyzwyczajenie).

Opór wobec zmian może przejawiać się jako

opóźnianie wdrażania zmian, całkowita odmowa adaptacji

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian:

Komunikacja i szkolenia, Aktywne uczestnictwo pracowników w zmianie, Negocjacje i kompromisy, Wymuszanie, Wsparcie naczelnego kierownictwa

Teoria E (economic value)

Organizacja jako mechanistyczny system. Zmiana odgórna, centralizowana, szybka. Skupienie na twardych elementach – struktura, system, strategia. Motywacja finansowa.

Teoria E Cel:

krótkookresowa poprawa wyników finansowych

Teoria O (organizational capability)

Organizacja jako uczący się system relacji. Zmiana oddolna, zdecentralizowana, stopniowa. Skupienie na miękkich aspektach – kultura, ludzie, uczenie się. Motywacja przez współudział i samorozwój

Teoria O Cel:

długookresowa zdolność adaptacji i rozwoju