Podstawy zarządzania

Zarządzanie

zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji i organizowanie, przewodzenie. Wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

zasoby organizacji

ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne

tożsamość nauk o zarządzaniu

Są młodą dyscypliną, charakteryzują się bogatym dorobkiem, dynamicznie się rozwijają

tożsamość nauk o zarządzaniu

Klasyfikowane jako dyscyplina naukowa nauki o zarządzaniu i jakości

Tożsamość nauk o zarządzaniu

Nauki cechuje interdyscyplinarność, liczne powiązania z innymi naukami i dyscyplinami, np. ekonomią, socjologią, naukami prawnymi

WAŻNE

Nauki o zarządzaniu nie zatracają swojej tożsamości

DOWODZENIE

występuje w armii i organizacjach paramilitarnych

ADMINISTROWANIE

Właściwe na poziomie administracji organizacji międzynarodowej, państwowej, regionalnej czy samorządowej

Funkcje zarządzania

Planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie

PLANOWANIE

gromadzenie informacji, prognozowanie, wyznaczanie celów, bilansowanie i optymalizowanie planów

ORGANIZOWANIE

Grupowanie zadań i pracowników, przydzielanie zadań, kształtowanie więzi między jednostkami organizacji, delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, dobór kadry kierowniczej

PRZEWODZENIE

motywowanie pracowników, komunikacja, stosowanie różnych stylów i technik kierowania, inspirowanie podwładnych

KONTROLOWANIE

Identyfikacja zadań i ustalanie procedur oceny i stopnia ich realizacji, kontrola merytoryczna zadań≤ ustalanie wskaźników, kontrola poprzez system finansowy, formułowanie zaleceń kontrolnych

Otoczenie organizacji

bliższe/mikrootoczenie, dalsze/makrootoczenie

Mikrootoczenie

Kształtuje zachowania organizacji i znajduje się pod jej wpływem. Są to dostawcy, odbiorcy, substytuty, nowe wejścia, konkurenci

Makrootoczenie

W istotny sposób wpływa na organizację, ale nie znajduje się pod jej wpływem. Tworzy i narzuca przedsiębiorstwu warunki funkcjonowania. Są to czynniki ekonomiczne, społeczno/kulturowe, przyrodnicze, polityczno/prawne, demograficzne, technologiczne,

Plan jednorazowy

Przygotowany do realizacji działań, które nie powinny się powtarzać w przyszłości

Program

Jednorazowy plan dla zestawu działań. Obejmuje procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu.

Projekt

Plan jednorazowy o węższym zakresie oraz mniejszej złożoności niż program. Projekt może być częścią szerszego programu lub samodzielnym jednokrotnym planem.

WAŻNE do otoczenia

Otoczenie nie jest elementem organizacji.

Elementy organizacji

Ludzie, cele, wyposażenie materialno-techniczne oraz technologiczne, struktura

Relacja między celami

komplementarność, substytucyjność, obojętność

Główne cele przedsiębiorstwa

cel bezpieczeństwo, cel zysk, cel rozwój

Cel bezpieczeństwo

Zachowanie bieżącej płynności finansowej; - utrzymanie udziału w rynku; - zawiązywanie sojuszy strategicznych; - stabilizacja zatrudnienia; - utrzymanie/wzrost płac; - podnoszenie poziomu bezpieczeństwa pracy; - dbałość o środowisko zewnętrzne;

Cel zysk

Cel zorientowany na zysk można zapisać w postaci: - maksymalizacji zysku - osiągnięcia zadowalającego poziomu zysku; - osiągnięcia optymalnego poziomu zysku przy danym zysku - wygospodarowania racjonalnego zysku w danych warunkach gospodarczych

PLANY ALTERNATYWNE

Optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny

PLAN OPTYMISTYCZNY

Zakładamy najlepszy możliwy wpływ zmiennych na organizację

PLAN PESYMISTYCZNY

Zakładamy niekorzystne ukształtowanie się wpływu zmiennych

PLAN NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY

Wynikający z analizy rozkładu branych pod uwagę zmiennych i zakładających przebieg realizacji działań zgodnie z przyjętymi założeniami

DRZEWO CELÓW

Określona, spójna, struktura więzi i zależności między celami w organizacji

Rodzaje celów

Misja, strategiczny, taktyczny oraz operacyjny

Funkcje misji

Określa podstawowe ramy i kierunki strategiczne przedsiębiorstwa, orientację w relacji z otoczeniem, integruje pracowników wokół wspólnego celu, współtworzy wizerunek przedsiębiorstwa, odróżnia daną organizację od innych

Misja powinna być

REALISTYCZNA/możliwa do zdobycia, SPECYFICZNA/powinna pasować do tej firmy, a nie do innej, MOTYWUJĄCA/powinna dać ludziom coś w co wierzą, pracownicy powinni czuć, że praca ma znaczenie

UWAGA DO MISJI

MISJA to nie slogan reklamowy

WIZJA ORGANIZACJI

Nawiązanie do firmy, której wizja dotyczy, określenie jaką pozycję firma będzie zajmowała w przyszłości, wskazanie wartości jakie będziemy propagować

Tworzenie wizji organizacji

Wyobrażenie sobie swojej firmy za 10, 5 lat, gdzie ona będzie się znajdowała, jakie miejsce na rynku będzie zajmować, jak ją widzisz/ kierunek, działanie, marzenie, sytuacja

KLUCZOWE WARTOŚCI WIZJI

Bycie najlepszym, ważność szczegółów wykonania, ważność pracowników jako ludzi, wysoka jakość produktów i usług, innowacyjność większości pracowników, waga wzrostu ekonomicznego oraz rentowności

STRATEGIA ORGANIZACJI

Szereg podejmowanych działań, zmierzających do osiągnięcia pożądanych celów, jakie zostały określone w misji i wizji przedsiębiorstwa. Powinna charakteryzować się dynamiką i ciągłością.

ELEMENTY ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

Wizja, misja oraz strategia są ściśle ze sobą powiązane. Spójne wyznaczenie misji i wizji z przyjętą strategią przyniosą nam rezultaty i pozwolą zostać liderem na rynku.

CELE STRATEGICZNE

ustanawiane na najwyższym szczeblu zarządzania, DŁUGOFALOWE, dotyczą wielu lat, 10leci, bardzo ogólne o szerokim wpływie na całość organizacji

CELE TAKTYCZNE

ustanawiane na średnim szczeblu zarządzania, pośrednie między strategicznymi, a operacyjnymi/1,5 lat, ogólne cele dla konkretnych działów

CELE OPERACYJNE

ustanawiane na najniższym szczeblu zarządzanie, CELE KRÓTKOTERMINOWE/decyzje bieżące dotyczące konkretnych zadań, szczegółowe rozwiązania dotyczące konkretnego problemu

Cel rozwój

- zwiększanie wolumenu obrotów przedsiębiorstwa - skierowanie wysiłków przedsiębiorstwa na sprawy klientów i rynek - tworzenie nowych przedsiębiorstw - pobudzanie zdolności twórczych w organizacji poprzez skupianie uwagi na sprawach klientów

Cechy celów wg L. Bittela

cele są zależne albo kontrolowane, cel jest zależny wtedy, gdy jest narzucany z góry, cel jest kontrolowany wtedy gdy jest wyznaczany podmiotowi przez drugi; - cele zawsze muszą określać: co, gdzie i kiedy istnieje wiele celów

Cechy celów wg L. Bittela ciąg dalszy

cele organizacji muszą być elastyczne ele są określone sposób hierarchiczny - horyzont czasowy dla celów jest różny.

Heterogonia celów

sytuacja, w której w trakcie urzeczywistniania pewnego zamiaru powstają sytuacje rodzące nowe cele, nie przewidziane w chwili przystępowania do działania, osiągnięcie zaś zamierzonego celu powoduje powstanie kolejnych celów.

Heterogonia celów – rodzaje

- Następstwo celów – występuje, gdy pierwotne cele organizacji zostały osiągnięte i należy zdefiniować realizować nowe cele; - Zmiana celów – występuje, gdy cele, które nie zostały z różnych powodów osiągnięte należy zastąpić innymi

Struktura organizacyjna

formalna hierarchia władzy i podporządkowania, układ określający sposób w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje, ilość i rodzaj zadań, stanowisk, komórek oraz ich układ pionowy i poziomy

Schemat organizacyjny

Graficzny obraz ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisujący w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje, poszczególnym elementom organizacji

Struktura organizacyjna FUNKCJE

tworzy ład i porządek, wyznacza uczestnikom firmy miejsca w organizacji, zmniejsza poczucie zagrożenia, określa obowiązujący podział pracy, obrazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami

Więzi występujące w organizacji

Więzi hierarchiczne, technologiczne, funkcjonalne, informacyjne

Więzi hierarchiczne

Więzi pomiędzy podwładnym, a hierarchicznym zwierzchnikiem/ kierownik ma uprawnienia do egzekwowania odpowiedzialności za wykonanie, bądź nie wykonanie poleceń/

Więzi technologiczne

Łączące stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy.

Więzi funkcjonalne

Łączące stanowiska pracy i ich grupy realizujące równoległe różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji/ np. funkcję produkcyjną, marketingową, personalną oraz finansową

Więzi informacyjne

Polegające na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji

Rodzaje jednostek organizacyjnych

PODSTAWOWE/ realizują podstawowe funkcje organizacji, funkcje związane z misją i głównymi celami organizacyjnymi POMOCNICZE/ jednostki zapewniające obsługę funkcji podstawowych/np. administracja, zaopatrzenie

Elementy struktury organizacyjnej STANOWISKO PRACY

Cel realizowany na danym stanowisku w ramach globalnego celu organizacji, materialne wyposażenie, metody pracy, warunki pracy, wyrób lub usługa będąca efektem wykonanego zadania, motywatory, zadania i związany z nim zakres odpowiedzialności

PION ORGANIZACYJNY

Szczególna jednostka organizacyjna. Na jego czele stoi menadżer ze ścisłego kierownictwa organizacji.

BUDOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. Podział pracy 2. Departamentalizacja 3. Hierarchizacja 4. Koordynowanie

1. PODZIAŁ PRACY

Rozłożenie złożonego działania na zadania, które mogą być logiczne i dogodnie wykonywane przez poszczególne grupy i osoby. Dzięki temu dzieli się także odpowiedzialność za wykonywanie poszczególnych zadań.

PODDZIAŁ ILOŚCIOWY I JAKOŚCIOWY PRACY

ILOŚCIOWY/ powierzenie tego samego zadania więcej niż 1 pracownikowi JAKOŚCIOWY/ opiera się na specjalizacji wykonania. Każdy z pracowników potrafi wykonać bezbłędnie i szybko tylko tę czynność, która została mu przydzielona.

2. Departamentalizacja

Logiczne i sprawne grupowanie zadań i pracowników za nie odpowiedzialnych. Dzięki departamentalizacji organizacji powstają poszczególne działy.

3. Hierarchizacja

Określenie, kto komu podlega w organizacji, czyli ustalenie linii podporządkowania.

Koordynowanie

Integrowanie działania całości organizacji oraz sprawdzanie skuteczności tej integracji dla osiągania celów organizacji.

KRYTERIA TWORZENIA KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH

1. Wiedza i umiejętności 2. Przebieg procesu pracy 3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu 4. Czas pracy 5. Klient 6. Produkt 7. Rynek lub region działania

Klasyczne rodzaje władzy MAX WEBER

Typ charyzmatyczny, typ tradycyjny, typ racjonalny/legalny

Typ charyzmatyczny

Emocjonalny stosunek do przywódcy, uznanie jego charakteru i umiejętności, ten kto się jej poddaje chce się z nim utożsamiać.

Typ tradycyjny

Dziedziczenie statusu społecznego. Przechodzenie władzy z ojca na syna.

Typ legalny, racjonalny

Władza zagwarantowana z mocy pracy, wynika z hierarchii organizacyjnej. Ten kto władzy podlega ma obowiązek się jej podporządkować. Wynika to ze stanowiska zajmowanego w hierarchii/ musisz robić to co karzę, bo ja jestem szefem.

Źródła władzy

Nagroda, przymus, przemoc, kontrola nad informacjami, kontrola nad zasobami, tradycja i charyzma

5 poziomów przywództwa JOHNA MAXWELLA

5. Osobisty autorytet 2. Rozwój podwładnych 3. Skuteczność 4. Przyzwolenie 5. Stanowisko

TYPY WŁADZY KIEROWNICZEJ

Władza nagradzania, wymuszania, z mocy prawa, odniesienia, ekspercka

Władza nagradzania

Udzielanie nagród, które inni cenią/ Jeśli zrobisz to czego chcę, dostaniesz nagrodę

Władza wymuszania

Opiera się na strachu i wynika z możliwości stosowania kar/ Jeśli nie zrobisz tego czego chcę, ukarzę cię

Władza odniesienia

Opiera się na dobrowolności. Wynika to z podziwu, lojalności i oddania. Ktoś się jej poddaje i stara się upodobnić do tego kto ją sprawuje.

Władza ekspercka

Oparta na kompetencjach, wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący ma szczególną wiedzę lub znajomość dziedziny. /Musisz robić to co mówię, bo to ja jestem ekspertem.

PRZYWÓDZTWO

Wytworzenie emocjonalnej relacji pomiędzy liderem, a tymi którymi przewodzi. Wtedy, personel ma chęć, aby podejmować wysiłki na rzecz wspólnego celu. Przywódcy inspirują pracowników, dostarczając im wizji, motywacji.

WŁADZA

Możliwość wywierania wpływu na zasoby organizacji w celu sprawienia, że będą działać zgodnie z wolą sprawującego. Władza jest nieodłącznym atrybutem procesu zarządzania, ponieważ aby móc przewodzić organizacją należy posiadać określony zakres władzy.

FUNKCJA PRZEWODZENIA WEDŁUG SCHERMERHORN

Proces wzbudzania u ludzi entuzjazmu do wykonywania ciężkiej pracy nad realizacją planów i osiąganiem celów organizacji. Menadżerowie powodują angażowanie się podwładnych, wyierają na te osoby wpływ, aby jak najlepiej pracowały na rzecz organizacji.

FUNKCJA PRZEWODZENIE WEDŁUG GRIFFINA

Zespół procesów wykorzystywanych po to aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji.

Robert Owen

Dostrzegł znaczenie stosunków międzyludzkich. Wprowadził lepsze warunki pracy, aby inwestować w żywe maszyny. +krótszy dzień pracy, zakaz zatrudniania dzieci, sklep firmowy, mieszkania dla pracowników oraz jawna ocena pracowników

Główne nurty zarządzania

1. Nurt naukowej organizacji pracy 2. Nurt administracyjny 3. Nurt behawioralny 4. Nurt systemowy

Karol Adamiecki

Polski propagator zasad naukowej organizacji pracy, twórca praw i zasad wywodzących się z koncepcji m. in prawa harmonii doboru, działania i duchowej. Twórca harmonogramów. Napisał książkę "O zasadach organizacji pracy zbiorowej".

Naukowa organizacja pracy

Zwiększanie wydajności pracy poprzez zastosowanie naukowych metod zarządzania, CZŁOWIEK traktowany instrumentalnie, bierny, wykonawca zadań motywowania za pomocą bodźców materialnych

Czynniki wpływające na kształtowanie struktur organizacyjnych

1. Rozpiętość kierowania 2. historia oragnizacji 3. kultura organizacji 4. Prawo 5. Stosowanie zasady jedności rozkazodawstwa 6. Strategia organizacji 7. Technika i technologia 8. Reguły sztuki 9. Naciski zewnętrzne 10. Cykl życia organizacji

Dyrektywy projektowania struktur organizacyjnych

Prostoty, oszczędności, przejrzystości i harmonii